sourcingNOW » Pokolenia na wojnie

Nowy początek

Gdy Adam Kowalski przekroczył próg sali konferencyjnej w firmie FutureTech, czuł się jak człowiek, który właśnie wdepnął na pole minowe. Dostał właśnie awans na dyrektora działu innowacji – zespołu, który miał napędzać rozwój firmy technologicznej. Problem w tym, że jego ludzie zamiast współpracować, toczyli cichą wojnę. Z jednej strony – młode wilki. Programiści, marketerzy, specjaliści od UX i AI – pełni entuzjazmu, ale przekonani, że tylko oni rozumieją nowoczesny świat. Z drugiej – stara gwardia. Inżynierowie z wieloletnim doświadczeniem, analitycy, stratedzy, którzy znali firmę od podszewki, ale czuli, że ich czas dobiega końca, bo nikt już nie chciał słuchać ich rad. Nie było projektów, które kończyłyby się bez konfliktów. Młodzi uważali starszych za hamulcowych, a seniorzy narzekali, że „dzisiejsza młodzież” nie ma cierpliwości ani szacunku do wiedzy. Efekt? Brak wyników, wzajemne oskarżenia i frustracja.

„Adam, musisz to posprzątać” – usłyszał od prezesa. I tak rozpoczął się jego najtrudniejszy projekt w karierze.

Jak rodzą się podziały

Problem nie był nowy, ale nikt nie chciał go głośno nazwać. Młodzi (25-35 lat) czuli, że starsi blokują ich pomysły i narzucają „stare schematy”. Starsza kadra (45+) miała wrażenie, że ich doświadczenie jest ignorowane, a ich wartość sprowadzona do reliktu skazanego na zniknięcie. HR próbował działać, ale sprowadzało się to do banalnych szkoleń w stylu „międzypokoleniowa współpraca”, które nikogo nie interesowały.

Punktem zapalnym stał się projekt nowej aplikacji. Młody zespół UX wpadł na pomysł radykalnej zmiany interfejsu – bardziej nowoczesnego i minimalistycznego. Starszy analityk, Andrzej, powiedział wprost: „to może działać na Instagramie, ale nasi klienci to 50-latkowie. Oni się w tym pogubią”. „Czyli mamy tkwić w latach 90., bo komuś nie chce się nauczyć czegoś nowego?!” – odpaliła się Magda, 27-letnia projektantka.

I tak zaczęła się burza.

Adam wprowadza eksperyment

Adam nie zamierzał patrzeć, jak jego ludzie skaczą sobie do gardeł. Wprowadził zasadę, że żaden projekt nie może być zatwierdzony bez współpracy między pokoleniami. Każdy pomysł musi przejść przez dwóch liderów: jednego poniżej 35. roku życia i drugiego powyżej 45. To nie jest opcja – to warunek. Na początku wszyscy byli wściekli. Młodzi uważali, że to sztuczne utrudnianie pracy. Starsi sądzili, że to kolejny wymysł, który nic nie zmieni. Ale potem wydarzyło się coś ciekawego…

Gdy współpraca staje się przewagą

Pierwszy projekt w nowym systemie dotyczył aplikacji dla klientów biznesowych. Młodzi stworzyli supernowoczesny interfejs, ale starsi zauważyli, że jest kompletnie nieintuicyjny dla użytkowników, którzy nie są technologicznymi geekami. Po tygodniu testów doszli do wniosku, że zamiast wybrać jedną opcję, mogą stworzyć dwa tryby: tryb dynamiczny – dla nowoczesnych użytkowników oraz tryb klasyczny – dla tych, którzy wolą tradycyjny wygląd. Okazało się, że takie rozwiązanie podbiło wyniki testów satysfakcji o 40%. Po raz pierwszy obydwie strony zobaczyły wartość współpracy. Ale prawdziwa zmiana przyszła, gdy Adam wprowadził mentoring odwrócony.

Mentoring w dwie strony

Zamiast klasycznych programów, gdzie starsi uczą młodszych, Adam postawił na wymianę wiedzy. Starsi specjaliści mieli uczyć młodych, jak rozumieć strategię i biznes. Młodzi mieli pomagać starszym w nowych technologiach, social mediach i AI. Wprowadził nawet program „Coffee Swap” – raz w tygodniu losowo dobrane duety spotykały się na kawę, żeby wymieniać się doświadczeniami.

Początkowo ludzie traktowali to jak obowiązek, ale potem zaczęły się dziać cuda. Magda (ta od UI) odkryła, że Andrzej nie jest „boomerem”, ale świetnym analitykiem, który pomógł jej zrozumieć, jak czytać dane klientów. Andrzej nauczył się od Magdy, jak korzystać z ChatGPT do analizy raportów – dzięki temu skrócił swoją pracę o połowę. Zespół marketingu zaczął współpracować z seniorami od strategii i nagle kampanie przestały być „na jedno kopyto”.

Po sześciu miesiącach wyniki zespołu Adama wzrosły o 35%. Firma zaczęła się chwalić, że to właśnie różnorodność generacyjna stała się ich największą przewagą konkurencyjną.

Wnioski: Co FutureTech zrozumiał, czego inni jeszcze nie?

Adam udowodnił, że stawianie tylko na młodość lub tylko na doświadczenie to pułapka. Młodzi wnoszą świeżość, ale potrzebują struktury. Starsze pokolenie zna kontekst, ale musi otworzyć się na zmiany. Sukces nie leży w jednej grupie, ale w połączeniu ich sił.

Gdy firma zaczęła o tym mówić publicznie, coś się zmieniło. Najlepsi kandydaci zaczęli aplikować – zarówno ci młodsi, jak i bardziej doświadczeni. Konkurencja nie rozumiała, jak FutureTech tak szybko rośnie.

Tymczasem Adam odebrał telefon od prezesa. „Dobra robota. Ale teraz masz nowe zadanie – przekonaj cały zarząd, żebyśmy wdrożyli to w innych działach”.

Adam uśmiechnął się. To już nie było pole minowe. To była przyszłość!

Podsumowanie

Firmy często boją się zespołów wielopokoleniowych, bo nie wiedzą, jak nimi zarządzać. Ale zamiast je ignorować, można przekuć różnorodność wiekową w przewagę. Tylko trzeba to zrobić mądrze. Tak jak Adam.

Autorka: Katarzyna Piotrowska
Artykuł opublikowany w C-SuiteNEWs, Marzec 2025
Link: Gekko advisoryNOW - C-SuiteNEWs March 2025

Jak firma „FutureTech” odkryła wartość różnorodności wiekowej.

Pokolenia na wojnie