sourcingNOW » Różnice kulturowe oraz różnorodność

Na poziomie deklaracji większość organizacji radzi sobie świetnie z różnorodnością. W strategiach pojawiają się hasła o inkluzywności, otwartości i docenianiu odmiennych perspektyw. Prawdziwe wyzwanie zaczyna się jednak gdzie indziej - w codziennej realizacji zadań, w sposobie podejmowania decyzji, w komunikacji i zrozumieniu różnic oraz świadomym budowaniu kultury organizacyjnej zorientowanej na rożnorodność.

Kultura różnorodności nie jest stanem, który „się ma”, a raczej jest stylem funkcjonowania organizacji, o który trzeba dbać i świadomie nim zarządzać. W przeciwnym razie bardzo szybko zamiera i staje się źródłem napięć, spadku efektywności i frustracji – po obu stronach.

W literaturze różnorodność definiowana jest szeroko – jako współwystępowanie w jednym zespole osób o odmiennych doświadczeniach, stylach myślenia, wartościach, wieku, pochodzeniu kulturowym oraz cechach osobowości. Co istotne, nie chodzi wyłącznie o różnice „widoczne”, ale również o te mniej oczywiste: sposób podejmowania decyzji, podejście do autorytetu, komunikację czy tolerancję na niepewność. W praktyce oznacza to, że różnorodność nie kończy się na strukturze zespołu – zaczyna się dopiero w jego codziennym funkcjonowaniu.

Różnorodność to nie tylko narodowość i kultura.

W praktyce zarządczej największe tarcia rzadko wynikają wyłącznie z różnic kulturowych w klasycznym rozumieniu. Znacznie częściej dotyczą:

odmiennego podejścia do hierarchii i decyzyjności,

różnych stylów komunikacji i udzielania feedbacku,
innego tempa pracy i tolerancji na zmianę,
rozbieżnych oczekiwań wobec roli lidera.

Badania potwierdzają, że to właśnie te „miękkie” różnice są dziś jednym z głównych źródeł napięć w zespołach. Według Erin Meyer (INSEAD) aż 70% menedżerów wskazuje różnice kulturowe i komunikacyjne jako główną przyczynę opóźnień i nieporozumień w projektach.

W jednym z międzynarodowych zespołów projektowych bezpośredni, publiczny komentarz lidera był przez część zespołu odbierany jako oznaka profesjonalizmu i jasności. Dla doświadczonego specjalisty z Azji oznaczał jednak utratę twarzy. Nie doszło do otwartego konfliktu – pojawiło się raczej stopniowe wycofanie, ograniczenie inicjatywy i minimalizacja komunikacji. Z perspektywy lidera problemem był spadek zaangażowania. Z perspektywy pracownika – brak szacunku.

Jednocześnie analiza McKinsey (2023) pokazuje, że zespoły najbardziej zróżnicowane osiągają średnio o 39% wyższą rentowność niż zespoły jednorodne – pod warunkiem, że różnorodność jest świadomie zarządzana, a nie pozostawiona samej sobie. Warto dodać, że wnioski te znajdują potwierdzenie również w badaniach syntetyzujących wiele analiz jednocześnie. Meta-przegląd badań na temat diversity, pokazuje, że różnorodność zespołów koreluje nie tylko z lepszymi wynikami finansowymi, ale także z wyższą jakością decyzji, większą innowacyjnością oraz skuteczniejszym zarządzaniem ryzykiem. Kluczowe jest jednak to, że pozytywny efekt pojawia się wtedy, gdy różnice są integrowane w procesie współpracy, a nie ignorowane lub tłumione (Stahl, 2009).

Do tego dochodzi czynnik pokoleniowy. W jednym zespole spotykają się osoby, które budowały swoją karierę w świecie stabilnych struktur i jasnych ścieżek awansu, oraz te, które funkcjonują w logice eksperymentu, iteracji i szybkiej zmiany kierunku. Każda z tych perspektyw ma swoją rację bytu. Problem pojawia się wtedy, gdy żadna ze stron nie ma przestrzeni, by została usłyszana.

W pracy z zespołami często ujawnia się tzw. „efekt lustra”: to, co najbardziej irytuje nas w innych, bardzo często dotyka naszych własnych schematów, przyzwyczajeń i nieuświadomionych norm. Różnorodność nie konfrontuje nas wyłącznie z innymi ludźmi – konfrontuje nas z nami samymi.

Zgrany zespół nie oznacza zespołu „jednakowego”.

Jednym z częstszych błędów popełnianych przez liderów jest próba ujednolicania zespołu. Wyrównywanie stylów pracy, narzucanie jednego sposobu komunikacji czy jednego modelu decyzyjnego daje krótkoterminowe poczucie kontroli, ale długofalowo prowadzi do utraty zaangażowania i inicjatywy.

To zjawisko regularnie obserwujemy w pracy warsztatowej z liderami: różnice są „wygładzane”, zamiast stać się punktem wyjścia do rozmowy o wartościach, oczekiwaniach i zasadach współpracy.

Zgrany zespół to nie zespół bez różnic. To zespół, który:

rozumie, skąd te różnice się biorą,
potrafi je nazwać bez oceniania,
wie, jak je wykorzystać w zależności od sytuacji biznesowej.

Na poziomie C-level oznacza to odejście od pytania „jak sprawić, żeby wszyscy działali tak samo” na rzecz pytania „jak stworzyć ramy, w których różne style mogą współpracować”.

Kim są indywidualiści w różnorodnych zespołach?

W praktyce indywidualizm nie oznacza egoizmu ani braku zespołowości. Najczęściej opisuje osoby o silnym poczuciu autonomii, jasno określonych wartościach i własnym stylu pracy. Indywidualizm ujawnia się nie tyle w zachowaniach, ile w tym, co dana osoba uznaje za „oczywiste”, „normalne” i „nienegocjowalne”.

W jednym z zespołów realizujących projekt międzynarodowy młodsza analityczka regularnie podejmowała inicjatywę i kontaktowała się bezpośrednio z klientem, uznając to za naturalny element swojej roli. Starszy specjalista z tego samego zespołu odbierał takie działania jako podważanie hierarchii i brak szacunku dla doświadczenia. Oboje działali w zgodzie ze swoimi wartościami – problemem nie były intencje, lecz brak wspólnych ram określających granice autonomii i odpowiedzialności.

W różnorodnych zespołach to właśnie zderzenie takich indywidualnych definicji – dotyczących odpowiedzialności, szacunku, tempa czy roli lidera – staje się źródłem napięć. Problem nie polega na samym indywidualizmie, lecz na braku wspólnych ram, które pozwalałyby te różnice bezpiecznie konfrontować.

Badania nad tzw. kolektywną inteligencją zespołów pokazują, że dobrze zarządzana różnorodność może prowadzić do efektu określanego jako „assembly bonus effect”. Oznacza on sytuację, w której zespół – dzięki połączeniu różnych perspektyw, doświadczeń i stylów myślenia – osiąga wyniki przewyższające nawet najlepsze jednostki pracujące samodzielnie. Warunkiem jest jednak stworzenie przestrzeni, w której te różnice mogą się realnie „złożyć” w lepsze decyzje, a nie wzajemnie znosić.

Trzy obszary, w których różnorodność najczęściej się „rozjeżdża”.

Feedback i komunikacja

To, co dla jednego lidera jest jasnym, rzeczowym komunikatem, dla innego bywa odebrane jako brak szacunku albo niejasna sugestia. Różnice kulturowe i pokoleniowe wpływają na to, jak rozumiemy bezpośredniość, krytykę i pochwałę.

W praktyce bardzo często nie chodzi o „złą intencję”, lecz o odmienne definicje profesjonalizmu i szacunku. Bez rozmowy o tych różnicach pojawiają się ciche wycofanie, unikanie tematów i spadek zaangażowania.

Podejście do pracy i zmiany

Jedni potrzebują struktury, planu i czasu na analizę. Inni najlepiej funkcjonują w krótkich sprintach i uczą się w działaniu. Z perspektywy zarządczej kluczowe nie jest wybranie „lepszego” modelu, lecz umiejętność świadomego przełączania się między nimi, w zależności od celu, ryzyka i etapu projektu.

Przykładem takiej sytuacji, może być historia, w której podczas wdrażania nowego narzędzia do zarządzania pracą młodsza część zespołu bardzo szybko zaczęła z niego korzystać, traktując je jako oczywiste usprawnienie. Dojrzali pracownicy postrzegali je natomiast jako zbędne komplikowanie pracy i próbowali funkcjonować w dotychczasowy sposób. Bez jasnych ustaleń pojawiła się frustracja po obu stronach: jedni czuli, że muszą pracować „podwójnie”, drudzy – że są zmuszani do zmiany bez wystarczającego wsparcia.

Różnice te są naturalne, ale bez jasnych ustaleń szybko prowadzą do wzajemnych etykiet: „hamujący zmianę” versus „działający chaotycznie”.

Wspólne wartości a indywidualizm

W zespołach pełnych silnych osobowości wartości nie mogą być abstrakcyjną deklaracją. Muszą przekładać się na konkretne decyzje: kto decyduje, kiedy eskalujemy, jak traktujemy błędy, co oznacza odpowiedzialność.

Zespół nie musi mieć identycznych wartości, ale potrzebuje wspólnych fundamentów – bez nich różnorodność bardzo szybko zaczyna działać odśrodkowo.

Różnorodność wymaga przywództwa, nie tylko dobrej woli.

Różnorodne zespoły nie „układają się same”. Wymagają od liderów większej uważności, elastyczności i gotowości do konfrontowania własnych schematów zarządzania.

W różnorodnym środowisku rola lidera rzadko polega na „rozwiązywaniu” napięć. Znacznie częściej polega na projektowaniu przestrzeni, w której te napięcia mogą stać się rozwojowe, a nie destrukcyjne. Z tej perspektywy przywództwo w różnorodnym zespole nie polega na redukowaniu napięć za wszelką cenę, lecz na takim ich moderowaniu, aby mogły przełożyć się na efekt kolektywnej inteligencji, a nie na chaos lub paraliż decyzyjny.

Z doświadczeń pracy z liderami wynika, że kluczowe są:

jasne zasady współpracy zamiast niepisanych oczekiwań,
ciekawość i pytania zamiast ocen,
tłumaczenie sensu decyzji, a nie tylko wydawanie poleceń,
świadome godzenie pozornych sprzeczności.

To często oznacza rezygnację z jednego, sprawdzonego stylu na rzecz bardziej sytuacyjnego podejścia. Gotowość przywódcza w różnorodnym środowisku oznacza umiejętność nazywania napięć, podejmowania niepopularnych decyzji i tworzenia jasnych zasad współpracy – zanim zrobi to za lidera frustracja zespołu.

Z perspektywy C-level kluczowe pytanie nie brzmi dziś, czy różnorodność jest potrzebna. Brzmi raczej: czy nasze przywództwo jest na nią gotowe. Bo dopiero wtedy różnice przestają być kosztem, a zaczynają realnie pracować na wynik.

Bibliografia:

Meyer, E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. PublicAffairs.

Meyer, E. (2015). “Managing Multicultural Teams.” Harvard Business Review.

McKinsey & Company (2023). Diversity Matters Even More: The Case for Holistic Impact. McKinsey & Company.

Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of applied psychology, 89(6), 1008.

Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal of international business studies, 41(4), 690-709.

Autorzy: Katarzyna Piotrowska, Mikołaj Jaśkiewicz

Artykuł opublikowany w C-SuiteNEWs, Grudzień 2025

Link: Gekko advisoryNOW - C-SuiteNEWs December 2025

Jak pogodzić wielu indywidualistów w zgrany zespół, uwzględniając również różne generacje?

Różnice kulturowe oraz różnorodność